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[资讯].浙大教授宋志平后疫情时代企业要学会这5大升维战略演讲精要

时间:2022-11-24 来源网站:山油甘财经网

浙大教授宋志平:后疫情时代,企业要学会这5大“升维”战略 | 演讲精要

浙大教授宋志平:后疫情时代,企业要学会这5大“升维”战略 | 演讲精要 浙江大学管理学院

后疫情时代,国际形势、科技、市场等变化日新月异,挑战与机遇并存,面对当前百年未有之大变局,中国企业的未来发展应如何寻求突破?在日前于上海举办的第4届企业家校长节上,有着丰富实践经验的中国上市公司协会会长、浙江大学管理学院启真实践教授宋志平给出了答案。

“后疫情时代,企业要有‘升维’战略,企业管理要做到突出主业,推广‘三精管理’......”作为18年来带领中国建材集团实现营业收入从当初的20亿元增加到4000亿元的“一把手”,宋志平根据多年的企业管理实践,总结归纳出了“三精管理”工法。

中国上市公司协会会长、浙江大学管理学院启真实践教授宋志平

活动现场,他以“后疫情时代的企业升维战略”为题,从管理升维、创新升维、产业升维、市场升维、资本升维五个方面,为现场近2000位中小企业管理者深入分享了自己多年来的管理实践经验,并提醒大家:“无论怎么升维,目的还是要种好自己的一亩三分地。

演讲精要

非常高兴来到这里和大家交流,这次活动的主题是“升维”,意思是大家在突出主业的情况下,要提高定位,要站得更高、看得更远,要有格局、有胸怀。企业围绕形势的变化、市场的变化、技术创新的变化,提高主业的市场高度、经营高度和创新高度,把主业上升到一个更高的高度。今天我和大家交流的题目是“后疫情时代的企业升维战略”,分享一些自己对升维的看法,主要谈五方面问题,管理升维、创新升维、产业升维、市场升维和资本升维。

活动现场

管理升维:突出主业,做好“三精管理”

疫情之后,大家都在想:到底该怎么做?

作为中国上市公司协会会长,这段时间,我走访了20多家上市公司,和他们的董事长进行深入交流时,总要问三件事:一是企业目前经营状况如何?二是如何看待企业下一步发展以及市场情况?三是打算怎么做?

通过交流,我总结有四点很重要:

一是大家很有信心,这非常重要,这个时候我们尤其要树立信心。

二是国际形势充满不确定性,未来我们的经济走势也有不确定性,唯一能确定的,就是集中精力做好自己的企业,做好自己的事情,这也是我们企业家应有的态度。

三是大家不约而同地把数字化作为下一步创新转型的主旋律,这也是非常重要的。

四是围绕“国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”这一新的市场战略来进行思考和布局。

同时,疫情以来,我在北京经常参加一些线上直播分享活动,陆陆续续讲了大概有30多场。我讲得比较多的,是关于企业经营管理方面的问题。

我们企业家校长里40%是做制造业的,60%是做服务业的,每个企业都有自己的主营业务,大家还是要千方百计地做好自己的主业。

做企业既要做正确的事,又要正确地做事。前者是要做好业务选择,后者是要做好管理,尤其是日常管理。在后疫情时代,我们的管理也至关重要。

关于管理升维,我希望大家在企业能够推广“三精管理”。三精管理是我在中国建材总结的工法,也是经过实践和时间检验的好方法。

大家既要学习管理理论,也要重视管理方法。日本企业有世界一流的管理,但比起学习管理理论,他们更重视学习管理工法。

“工法”是日语中方法的意思。像丰田这样的国际知名公司,前年收入达到1.8万亿元、利润1300亿元,而公司所用的方法却极其简单,比如零库存、看板管理等这种日本企业常用的管理工法。

汽车行业实际上是普通的制造业。在普通制造业,丰田能做出这样的业绩,得益于扎实的管理。而它的管理并不神秘,就是一些最简单的工法。

我在上世纪80年代、90年代当厂长时,几乎每年去两次日本,学习日本先进的管理工法。这些年,我国企业的管理水平有了很大提高,也正是因为这样,才做出了一流的产品,有了一流的服务。

根据在中国建材和国药集团的工作经验,我总结归纳出不少工法,像“八大工法”“六星企业”等,这几年归纳出了“三精管理”,觉得很有效,每年在集团内部也会出一些集团企业工法管理案例的书,被称作企业管理的“武功秘笈”。“三精管理”主要是以下三个方面:

第一,组织精健化。我以前做过农业技术员,果树要多结果子,就要不停地剪枝。企业要发展,也要不停地“剪枝”。减少层级、减少机构、减少冗员至关重要。这不光是降低成本,最主要的是能提高组织竞争力,提升组织活力。

因为企业大了,如果管理不好,会得大企业病、大头病,导致组织力量越来越弱,一有风吹草动,就会轰然倒下,这是企业的自然逻辑。

第二,管理精细化。企业要降低成本、提高质量、增加品种,这是最基本的东西。在精细化管理中,要始终围绕成本和质量这两个基本点。即使今天,不管企业有多好的技术,如果忘记了这两个基本点,仍然会失败。

第三,经营精益化。做企业要赚钱,要有经济效益,这取决于把经营做精。在经营上做精,就不能盲目扩张,不能简单地进行低价低质竞争。不少企业因为杀价竞争而破产。企业需要“质量上上、价格中上”的竞争,合理定价。

尤其在经济下行、产品过剩时,企业是降价扩量,还是稳价保量,抑或走稳价保量路线同时提高质量、提高价格?我认为,价格是企业的生命线,从来不赞成盲目杀价竞争。我们要改变竞争理念,要走一条高质量、优质优价的竞争路线。

“三精管理”突出了“精”字。在后疫情时代的管理上,大家要记住这三个“精”。

管理不复杂,关键是要记住要点,时常提醒自己,就不至于盲目扩张、盲目膨胀,就能够持续发展。

创新升维:要进行高质量创新,尤其要重视集成创新

什么是创新?到底企业该怎么创新?由于时间关系,我只讲几个相关问题。

第一,要进行高质量的创新

创新要突出质量,因为创新是有风险的活动,是高投入、高风险的,当然也是高回报的。我们常讲“不创新等死,盲目创新就是找死”,而盲目创新“找死”的企业并不少。所以创新要讲究目的,讲究方法,要很好地规划,战战兢兢地创新。

创新不是口号,也不能运动化,对企业来说,要以科学、务实的态度去创新。

第二,创新不只意味着高科技,中科技、低科技和零科技也都有创新

现在讲高科技很重要,美国对我们“卡脖子”都是在高科技上。然而我们做制造业、服务业的,创新不见得都是高科技。即便在美国,高科技创新的贡献率也只有四分之一,其余四分之三的创新都来源于中科技、低科技和零科技。

零科技是什么?就是商业模式的创新。互联网只是一个平台,互联网消费也没有太多技术,但是它的创新却有排山倒海之势,因为如果人足够多,借助互联网平台,就可能成为一个商业王国。

过去一段时间,我们出现的独角兽、巨无霸企业,其实很多是在进行商业模式的创新。

第三,集成创新的模式比较适合中国现阶段的企业

创新有三个方式:一是模仿创新。改革开放以来,我国企业走的基本是模仿创新的道路。模仿创新也是当年日本工业的发展方向。它的好处是可以降低成本和加快速度,没有后发企业不进行模仿创新的。

二是自主创新。我国发展到今天,从跟跑、并跑到局部领跑。现在主要是在并跑,领跑的并不多。在这个时候,只模仿创新就不够了。应该怎么办?大家说要自主创新,我非常赞同,但是,自主创新需要资金支持、需要企业实力,这并不容易。

我做过5年国药集团的董事长,知道研发一个新药需要10年时间、10亿美元的投入。最近他们又告诉我说需要26亿美元。这对中小企业来说就非常困难,对大企业也不容易。

华为的任正非讲过:“我前面已经空无一人,我很孤独。”他可以进行自主创新,因为华为一年有1000亿元左右的创新投入。也就是说,自主创新是需要实力的。

三是集成创新。我们真正要走的创新方式,应该是集成创新。这不是中国人发明的,1979年美国提出了集成创新,就是把各种要素组合起来,既有自己的创新,也有借鉴别人的。比如电动汽车,其核心是“三电”,即电池、电机、电控,美国、德国、中国不少企业都在做,原理上大同小异,技术上也有互相借鉴,只是款式设计各有专长,总的来说,还是集成创新的产物。

千万不要小看集成创新,它们往往更具有颠覆性。

过去我认为,电动车颠覆燃油车还很遥远,颠覆性创新有时候需要漫长的过程,但事实上,有时颠覆起来却很快。比如,数码相机颠覆胶卷相机,液晶显示颠覆CRT(玻璃显像管)几乎只是一夜之间。

大家再想想平板手机颠覆按键手机的过程。其实平板手机的技术,诺基亚、摩托罗拉都有,并不复杂,但诺基亚和摩托罗拉认为手机没有必要把电脑功能放到上面。

一念之差,苹果就打破了诺基亚和摩托罗拉的市场格局。苹果公司在做手机时,不光把智能化功能应用到手机,更重要的是引入了全球时尚设计和销售理念,这是革命化的改变,他们没有把手机作为一个通讯工具,而是作为一款奢侈品去推销。

如今,新型的电动汽车也把时尚元素应用进去,用最新的设计,迎合年轻一代消费者的习惯。这就是洪水猛兽,对很多做燃油车的企业来讲,大家一定要意识到,电动汽车时代真的来临了。

事实上,全世界从来没有一个国家、一个企业是关上门、完全自己做东西的,一定是集成起来、汇集起来做东西。即便今天做芯片,也不可能关起门来自己做,还是要在全世界进行集成。

有的国家限制,我们可以绕开,但是关起门来,我们是做不成事的。过去我们缺液晶显示屏,现在解决了,我国占有全球55%市场,年底将占到80%。但即便是液晶显示产业,其所有的材料和技术也是集成的。

因此,我们要加强合作。像芯片技术,还是要通过集成创新的方式把它做出来。

产品升维:从中低端迈向中高端,从速度和规模转向质量和效益

我们现在的结构调整遇到了一些困难,既有国际关系不确定性带来的,也有疫情原因导致全球经济衰退带来的困难,同时还有结构调整给自身带来的压力。

不管怎样,我们的产业还是要升级,要从中低端迈向中高端,这是历史性任务。各个企业都要主动进行产业升级。现在,我国一些加工业开始迁移到了越南、非洲等地,这不一定是坏事,其实也是中国公司带着这些产能走向了世界,这是符合规律的过程。

产业升级、战略转型,是任何一个发达国家都经历过的。但是我们要留下什么呢?要留下中高端产业,并发展中高端产业。当然我国全球制造中心的地位不能放弃,因为我们有14亿人口,有巨大劳动力,有众多的企业,我们制造的是海量的产品。

过去,有人从日本往回背马桶盖;指甲刀也要到德国去买;圆珠笔头的圆珠是特种钢,我们太钢去年刚做出来,以前我们始终做不好圆珠笔这么个小产品。这些虽然是小事情,但要做好就需要产业升级。而且产业升级并不仅指高科技领域,日常的产品也都要升级。

我们还要从速度和规模向质量和效益转型。今年,中国的世界500强企业数量首次超过美国,共有133家企业上榜,其中中国内地加上香港有124家,美国是121家。

有人认为,我国500强企业是大而不强。但是我们也需要一步一步来。20年前,中国只有3家世界500强企业,而现在这一数量排在全球首位,这本身就标志着我国经济的快速发展,标志着企业的快*长。

我在三四十年前去国外学习,如果能到一家世界500强企业参观,会高兴好一阵子。一转眼,我带领的中国建材集团和国药集团先后都成为世界500强企业。

但坦率讲,今天这样的速度和规模,对我们来说,都不是最重要的。最重要的,是要提升企业的质量和效益,甚至速度可以放慢一些,而企业要做得更精一些。

最近,我在北京参加了独角兽嘉年华会议。独角兽是指成立时间在10年以内、估值10亿美元的企业。我看了胡润的独角兽排行榜后很兴奋:排行榜里的586家企业中,美国有233家,中国有227家,美国和中国的独角兽加起来占总数的80%。

也就是说,创新企业主要在美国和中国。这说明中国不光有世界500强企业,创新企业也正在崛起。中国的227家独角兽企业,主要分布在北京、上海、深圳、杭州四个城市,说明这些城市的创新力量是很强的。

中国企业在创新方面的实力在不断增强。我们的产业升维方面,现在互联网、硬核科技等正在迅速推进。

中央强调要加强供给侧结构性改革,我国的企业数量足够多、产品数量足够多,不能再简单地追求数量,还要追求质量,在供给侧方面要下大功夫,从过去解决“有没有”到今天解决“好不好”。要多在“好”字上下功夫。

4

市场升维:提高国内市场消费能力,从产品转移到企业转移

提到市场,现在大家讲得比较多的有两条:

一是“两新一重”,即新基建和新型城镇化建设,和重大的水利投资项目。这些都是需要巨额投资的,其中有很多新机和新局。

二是“以国内市场大循环为主体、国内国际双循环互相促进的新格局。”中央把这作为市场战略来看待,媒体上也有不少解读。

但到底什么是以国内市场为主体、国内国际双循环,还有不少争论。到底该怎么做?这也是今天企业面临的问题。

应该看到,过去40多年改革开放,我们走的就是一条国内国际双循环道路。我们在国际上走了一条大进大出的进出口战略,这适应了当时的发展,使我们的外汇结余最多时超过4万亿美元,这样一个战略带动了我们中国整个经济发展。

但是现在问题来了,就是贸易摩擦。贸易摩擦不是这两年开始的,已经开始一段时间了,而且愈演愈烈。

我们提出以国内市场为主体有两个含义:一是要提升我们国内市场的消费能力,让我们的企业在国内市场能够把产品卖出去,以此来应对国际贸易保护主义;二是要吸引国外企业进入中国市场,用中国的大市场来吸引国际投资和技术,这一点我们还是要做,不能说人家搞贸易保护主义,我们也关起门来。

进博会也好,北京服贸会也好,我们都是敞开胸怀的。历史经验证明,关起门来发展是不行的。所以说,以国内循环为主体是开放型的做法。

但是,以国内循环为主体,也给我们提出了不小的挑战:一方面要提高消费水平。这就必须增加消费者收入,这是一个根上的事。我们进行分配改革,让更多人能有高收入,进入到中产阶层,这是一个非常重要的任务。

另一方面,作为厂家、企业,要提高制造水平和服务水平,要创立自己的品牌。不然,以国内大循环为主体就会变成一句空话。

中美之间确实存在着贸易不平衡。美国著名经济学家史蒂芬·罗奇写过一本书叫《失衡》。书中认为,中国凭借强大的制造能力,远隔太平洋把产品运到美国销售,因此美国人都用中国产品,同时把美元送给了中国。

中国又用美元去买美国国债。于是,美国人在负债下生活。罗奇认为,这个模式是不可持续的,必须改变。中国要扩大内需和消费,而中国消费不足的原因,是收入低、社保不完善。

罗奇说,中美两国目前的不平衡,谁先意识到并先下手,谁就会赢得主动权。

今天的情况就是这样,我们现在要扩大内需,要以国内市场大循环为主体,这是历史的必然。

要做到这点,对企业来讲,就要调整战略。首先就是要提高产品质量,创造自己的品牌。这么多年来,我们基本上是代工的生产模式,赚的只是劳动力的钱,设计和品牌都是别人的,所以我们一定要强化自己的品牌。品牌是比较复杂的问题。现在全球品牌价值100强中,中国只有一个,就是华为。所以大家要在品牌上下功夫。

就质量而言,我们做得其实不错。给外国公司代工,做好产品,贴上牌子,身价倍增。也就是说,我们的做工是没有问题的,缺的是设计和品牌。

我觉得,这里面既有制造水平问题,也有民族自信的问题。比如旅游,40年前我到欧洲、美国学习,觉得那里特别好,因为当时的中国到处都是“脏乱差”;而现在,我们多数风景点也都非常好了,只是旅游市场潜力没有被充分挖掘出来。

今天讲以国内循环为主体,正是因为我们具备了一定的条件。当然,我们还应该做得更好。

总的来说,我们的内循环已经有了不错的基础,在这个基础上继续努力,对企业来说,是有很多机会。

如今,“大进大出”“两头在外”的时代一去不复返。之前,我们是把一流产品卖到国外,普通的产品留给国人,这种情况要改变。日本最好的产品是在日本销售,普通的产品才出口。我们也一定要转变观念,以内循环为主体,把最好的产品和服务留给中国的消费者。

作为企业来讲,所谓市场升维,首先把思想提升到更高层面,这很重要。

以内循环为主体,绝不是不要“双循环”。中国以制造业为中心的战略不会放弃,只是要从中低端走向中高端。

事实上,中国就算想放弃以制造业为中心的地位都不容易。去年1月份,在达沃斯,一位跨国公司董事长告诉我,他不会把企业搬到越南去,因为公司主要的设计中心、研发中心和多家基地都在上海。

他说,“中国有最好的配套和高质量的劳动力。越南的成本是低一些,但是成本是一时的。我们思考问题是从战略角度,我们最重视的是三大市场:欧洲市场、北美市场和亚洲市场,而亚洲市场是以中国为中心的。”

从工业迁移角度来看。过去工业迁移,主要因为劳动力成本原因,比如白色家电,从日本迁到韩国、中国台湾,再迁到东莞、昆山,后来又向郑州、成都迁移,它是沿着劳动力成本路径。现在有些工厂不用迁移了,为什么呢?

因为智能化。今年年初,我到深圳的富士康——工业富联考察。过去,这家工厂是代工厂,劳动密集型企业,一个车间需要380人。现在它已经有8个“熄灯工厂”,一个车间只需要30人,三班倒,完全智能化生产。

由于智能化应用,企业可以减少用工人数来对冲单体成本升高。

日本现在很后悔,当年因为劳动力成本原因,把产业迁出去了,但是现在想迁回却很难。因为一个产业一旦迁移了,它所有的配套产业就都迁移了。

最近我去江西的江中制药考察。他们做中药的所有工序都是智能化、无人化。江中制药的智能化早在2012年就开始实施了。传统“智能化”生产都有中央控制室,有很多电脑操作人员;现在连中央控制室都没有了,一切都靠智能化,这就是变化。

我们一方面不能放弃制造业中心地位,而且还要不断巩固;另一方面,也要看到,美国、欧洲的贸易保护主义倾向和趋势不会改变,今后的国际化会慢慢形成区域化的格局。

这就需要我们企业走出去,从产品走出去到企业走出去,要把企业放到欧洲、美国去,从而顺应和适应全球化格局的新变化。

欧洲当然需要我们的产品,但关税又居高不下,个别产品征收的关税高达96%。面对这种情况,只能考虑把企业放在那里。当年日本也是这么做的。日本的GDP几乎没有什么增长,但是日本的GNP却是天文数字。

从GDP到GNP,是新的财富形态思考角度,这也是“双循环”背景下我们应该想明白的问题。

5

资本升维:做好资本市场,加大直接融资,用资本市场的创新支持企业的创新

最后一点就是资本升维,这正好是我现在做的工作,就是资本市场。

大家都想把资本市场做好,但并不容易。30年来,我国资本市场从无到有、从小到大、从弱到强。截至今年9月4日,我国资本市场有4002家上市公司、75万亿元市值,相比发展了200年的美国资本市场,我们的成绩非常巨大,非常了不起。

资本升维核心在于持续做好资本市场。这取决于以下四个方面:

第一,经济基本面要好。

应该说,我国现在的经济基本面是不错的,虽然经济下行压力很大,但是在全球的主要经济体里面,我们还算一枝独秀,今年中国对全球经济增长的贡献率,预计会超过30%,明年可能超过50%。

世界银行预计,今年中国GDP增幅会达到1.6%,而我们自己预测应该超过3%。关于明年的预测,世行认为中国GDP增幅会达7.9%,这是一个很高的数字。所以我们的经济基本面还是健康的,可以说是稳中向好、稳中有进。

第二,监管层水平要高。

我们资本市场监管理念是9个字,即“建制度,不干预,零容忍”。就是强调首先要把制度建立好,不要过多干预。比如,关于今年春节后要不要开市问题,争论很激烈,最后政府还是尊重市场规律,照常开市,结果股市很平稳。这也极大地增加了监管部门的信心。

零容忍就是不能做假账,在资本市场,大家全靠信息来分析判断上市公司,如果信息都是假的,就颠覆了整个市场。所以对于做假账行为要零容忍,这样市场就健康了。

第三,上市公司质量要高。

我做中国上市公司协会会长一年多,去年培训了6000多人,今年通过线上培训了上万人。关于这点,我也提了9个字“知敬畏,守底线,尽责任”。关于这一点,我觉得目前这些公司都是清楚的,已经形成了共识。

第四,投资者水平要高。

中国的投资者和国外完全不同,我们有1.6亿投资者,其中只有30万~40万家机构投资者,其余都是散户;而在西方,绝大部分都是机构投资者。这样好不好呢?我想,一方面,固然要增加成熟的投资机构,另一方面,股民是中国的一大特色,至少普及了大家的经济概念。

听经济学家讲课,不如买一支股票,去分析宏观经济、微观经济,研究各种投资风口。但是,我们的投资者水平需要不断提高,需要很好的引导,不能太盲目。

以上四个方面,我认为缺一不可。

关于创业创新的推动力,过去认为的政府政策、制度、文化,这些都非常重要,但是真正推动创新创业的力量还是资本。美国的创新之所以发达,就是因为他们有成熟的资本市场。

美国高科技企业的发展,都是基于纳斯达克的支持,今天,美国市值排在前面的是苹果、微软、亚马逊、谷歌等企业,传统领域的企业不多,排进前10位的只有沃尔玛。

而在中国,市值排名靠前的10家公司,有2家酒企、6家银行、一家石油,这和美国有很大不同,也能看出资本对企业发展驱动力的差异。

不过我们正在转变:去年,科创板在上海设立,今年创业板注册制落地,这都是资本市场的重大制度创新,必将迎来创新创业的大发展。

没有资本的推动,企业创新会非常困难。我常想到京东方的例子:京东方的股值当时很低,增发不出去,股民也不会要,但是企业要去创新、发展,每个项目面板厂需要200亿元投资。

钱从哪里来?京东方很聪明,看到地方政府想搞工业,于是京东方以每股2元的价格向重庆政府增发股票,发200亿元,用来在重庆做面板厂。发完之后,股价涨到4块钱,政府退出,还赚了200亿元。

之后合肥、武汉、北京等也照着做……于是京东方用资本市场的方法,靠资本的力量成就了自己。

我经常想,5年以前,假定用同样的办法去做芯片会怎么样?当时,荷兰的光刻机开放销售,如果我们做些像京东方那样的资本市场的创新,把芯片也做出来,我们就不至于像今天这么被动。如今,中芯国际一回归A股,迅速做到了五六千亿元市值。

为什么要讲资本升维?在座绝大多数都是中小企业管理者,过去我们的资本来源主要是靠银行*。但是过多依赖银行*会带来两个问题:一是企业的杠杆越来越高,利息负担越来越重,恶性循环;二是增加了银行的风险。

所以企业要加大直接融资的力度。昨天我刚参加了关于股权基金直接投资的LP峰会。了解到,现在我们有24000多家私募基金,但管理的资金只有15万亿元;美国有2900家私募资金,却管理了合计约85万亿元人民币的资金,所以我们这方面急需发展。

私募基金可以培育很多优质公司上市。美国的亚马逊、谷歌等许多新经济企业,开始也是由美国著名的基金进行培育而最后上市的。

股权基金主要做四件事,一是募集资金,二是投资,三是管理,四是退出。从哪里退?从上市公司退,上市的时候就可以退了。

最近,在美国上市的中概股瑞幸咖啡出了事,那美国是不是不喜欢中概股了呢?我说不会。因为瑞幸咖啡只是个案,不会影响我们中国公司的整体形象;另外,从投资者角度讲,他们要赚钱,是好公司就会买,所以瑞幸这个事很快就会过去。我们当然要从瑞幸事件中吸取教训,但也不要因此就不敢去美国上市了。

当然,要实现上市,也要经过培育,要被基金、投资者所发现。怎么被发现呢?去年在参加中央电视台的“创业榜样”栏目时,我对创业者和基金公司说:“创业者最重要的是要把自己的故事理清楚,要学会讲自己的故事,吸引投资者给你投资。”我还说,“中国未来的高市值公司在哪里呢?可能还没有上市,可能在大家中间。”

我们讲“升维”,实际上,对企业家来说,既要开拓视野,也要做好当下。

虽然今天参会的企业目前规模都不大,但是大家会在追逐梦想的过程中发展。但追逐梦想和发展,归根到底还是要脚踏实地、尊重规律、扎扎实实地去做事,还是要心无旁骛做主业,目的还是“种好自己的一亩三分地”。

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